Mitä, jos johtaja ei olekaan sankarillinen?

LMI-valmentaja Hermanni Niskanen 16.04.2018

Toimintaympäristön muutosten nopeus, kasvava epävarmuus ja kompleksisuus edellyttävät johtamiselta lisääntyvää kyvykkyyttä ja ketteryyttä. Uuden organisaatiokulttuurin luominen, organisaatioiden innovatiivisuus, kyky muuntautua ja toteuttaa strategiaa tehokkaasti asettavat johtajuuden uusien haasteiden eteen. Kuitenkin vain 10 – 15 % johtajista on kehittynyt post-konventionaalisen/ post-herooiselle -tasolle.

Johtajuuden kasvuprosessia voidaan tarkastella horisontaalisena (uusien taitojen kehittämisenä, informaation ja tiedon hankkimisena, sekä siirtymisenä johtajuuden osa-alueilta toisille) ja vertikaalisena kasvuna (transformaationa, kasvuna ylöspäin uudelle tasolle ja uusien perspektiivien hahmottamiseen). Vertikaalisessa kasvussa on kyse siitä, miten tulkitsemme kokemuksiamme ja miten näkökulmamme todellisuudesta muuttuu.  Yleisesti ottaen vertikaalinen kasvu on paljon vaikuttavampaa kuin horisontaalinen kasvu.  Hyvin moni johtaja on keskittynyt oman tietopääomansa kasvattamiseen; ja on käynyt huomattavan paljon erilaisia koulutuksia ja kursseja. Aivan liian harva johtaja on pysähtynyt oikeasti pohtimaan omaa johtamisen identiteettiään, nykyistä toimintalogiikkaansa, tai edellytyksiä kasvaa johtamisessa kokonaan uudelle tasolle. Toimintaympäristön turbulenssi edellyttäisi aidolta johtajuudelta mm. visionäärisyyttä, ketteryyttä, vastuullisuutta, nokkeluutta, resilienssiä, autenttisuutta ja elinvoimaisuutta.

Pääosan johtajien toimintalogiikka perustuu konventionaaliseen herooisen tason johtajuuteen.  Tyypillisinä kehitystasoina Diplomaatti, Asiantuntija ja Saavuttaja. Siinä missä Diplomaatti haluaa tehdä asian hyvin määriteltyjen normien mukaisesti - Asiantuntija haluaa tehdä asian oikein – Saavuttaja haluaa tehdä oikean asian. Toimintamalli perustuu lineaariseen järkeilyyn. Keskiössä ovat uusien palasien löytäminen palapeliin, säännöt ja mallit, ennustaminen, mittaaminen ja selittäminen, lisääntyvä tieto ja enemmän tekeminen. Herooisella tasolla leimaa antavaa on vahva usko oman näkökulman oikeellisuuteen ja vastuunkantamiseen yksin kohti ennalta päätettyä tavoitetta. Johtaja on usein haavoittumaton sankari, joka ei juuri kaipaa palautetta – ainakaan, mikäli se ei edistä hänen toivomansa lopputuloksen saavuttamisesta. ”Jos ette tiedä, minä tiedän; jos ette osaa, minä osaan; jos ette tee, minä teen” Dirk Baecker.

Äärimmillään tämä voi johtaa esim. Asiantuntija-tasolla perin heikkoon johtajuuteen: johtaja tietää kaiken parhaiten, johtajalla on aina kiire, johtaja keskittyy muiden heikkouksiin ja niiden ruotimiseen, perspektiivi kaventuu joko – tai -näkökulmaan ilman välimuotoja. Kaikki nämä johtavat enemmin tai myöhemmin organisaation ja sen kulttuurin latistumiseen ja kasvavaan riippuvuuteen johtajastaan. Tämä lamaannuttaa koko organisaation tuottavuuden, ihmisten motivaation pyrkiä parhaimpaansa – samalla johtajan ymmärrys ydintehtävästään hämärtyy.

Post-herooisilla tasoilla johtajuus perustuu kasvavaan viisauteen. ”Emme näe asioita niin kuin ne ovat. Näemme ne niin kuin me olemme” Talmud. Ihmisten erilaiset näkökulmat, organisaation potentiaalin tehokas hyödyntäminen, jaettu johtajuus ja syvällisempi yhteistyö johtavat parempiin ratkaisuihin ja tuloksiin. Huomio keskittyy syvällisempään ymmärrykseen, olettamuksien ja uskomuksien tunnistamiseen, koko systeemin ja sosiaalisen dynamiikan näkemiseen - kykyyn nähdä asioiden sisälle, ympärille ja taakse. Perspektiivin laajentuessa aikajänne, visiot ja tarkoitus seestyvät. Kyvykkyys käsitellä muutoksia ja toiminta ympäristön kompleksisuutta kasvaa merkittävästi. Herooisen johtajan kyvykkyys ja kiinnostus motivoida muita rajoittuu omaan työkalupakkiin omaksutuista motivointikeinoista. Post-herooisen johtajan työkalupakki laajenee sellaisten toimintaympäristöjen luomiseen,  joissa ihmiset voivat itse-motivoitua.

Kirjassaan Leadership Agility Bill Joiner & Stephen Josephs tarkastelevat johtajuuden vertikaalista kasvua neljän kompetenssiin sisältyvien kapasiteettien kehittyneisyyden muodostamana kokonaisuutena:

  1. Ketterä kontekstin hahmottaminen: Tilannetietoisuus ja kaiken takana olevan tarkoituksen tunne.
  2. Ketterä sidosryhmä yhteistyö: Sidosryhmien ymmärtämys ja oma tyyli käyttää valtaa
  3. Luova ketteryys: Yhdistävä tietoisuus ja reflektoiva arviointi
  4. Itsensä johtamisen ketteryys: Itsetietoisuus ja kehitysmotivaatio

 Kasvuprosessissa voidaan tarkastella myös kolmen ulottuvuuden kautta: tekemisen taso (käyttäytymisen ulottuvuus), olemisen taso (emotionaalinen ulottuvuus) ja ajattelun taso (kognitiivinen ulottuvuus). Kaikki olennaisia elementtejä tutkimusmatkalla transformatiivisen johtajuuden ytimeen. Mitä tapahtuukaan, kun tarkastelet nykytilannetta ja tulevaisuutta nykyisen viitekehyksen muodostaman boksin ulkopuolelta?

Lähteitä ja mielenkiintoista luettavaa:

Bill Joiner, Stephen Josephs: Leadership Agility. Five Levels of Mastery for Anticipating and Initiating Change.

David Rooke & William R. Torbert: Seven Transformations of Leadership, Harvard Business Review

Susanne Cook-Greuter:  Nine Levels Of Increasing Embrace In Ego Development: A Full-Spectrum Theory Of Vertical Growth And Meaning Making

Alain Gauthier: Stages of Leadership Development

Mike Myatt: The Problem with Heroic Leaders

Les McKeown: 4 Signs You Will Fail as a Leader