Iris Humala: ”Jotkut voivat olla todella etäällä” – mitkä asiat korostuvat hyvässä etätyön johtamisessa?

 

 

Etätyö on viimeisinä viikkoina saanut dramaattisen ja odottamattoman kasvusysäyksen. Emme vielä helmikuun puolessa välissä tienneet mitä tuleman pitää kun kokoonnuimme LMI-kollegoiden kanssa Tampereelle kuuntelemaan KTT, FT Iris Humalan esitystä hajautetun (etä)työn johtamisesta. Erittäin antoisa tilaisuus herätti vilkasta keskustelua ja mielenkiintoisia pohdintoja johtajuuskehittäjien kesken, koska valmennamme usein asiakkaita aiheesta.

Tässä Iris antaa hyviä vinkkejä etäjohtamiseen ja kertoo omien kokemusten lisäksi ajatuksensa koronatilanteen vaikutuksesta virtuaalityön tulevaisuuteen.

Iris, sinulla on erittäin vaikuttava koulutus- ja tutkimustausta. Mikä sai sinut aikoinaan kiinnostumaan juuri virtuaalityön johtamisesta?

Kiinnostukseni johtamisen ja ihmisten ideoiden rohkaisemisen tutkimiseen heräsi noin 20 vuotta sitten, kun koordinoin yhtä EU-projektia ja sen jälkeen haastattelin usean yrityksen johtajia ja työntekijöitä strategisen markkinoinnin tutkimustyötäni varten.

Myöhemmin sain mahdollisuuden käytännössä johtaa ja koordinoida eri paikoissa työskenteleviä asiantuntijoita ja mielenkiintoni virtuaalisen työn johtamisen ulottuvuuksiin heräsi. Nämä tehtävät saivat minut pohtimaan keinoja, joilla hajautetusti toimivia eritaustaisia ja erilaista osaamista omaavia ihmisiä saadaan toimimaan yhdessä kohti yhteistä tavoitetta ja mitä se vaatii johtajalta ja johdettavilta.

Kun suoritin pedagogisia opintojani 2009-2010, mieleeni tuli yhä uudestaan ajatus siitä, mitä lisäarvoa liiketaloustieteen ja kasvatustieteiden yhdistäminen antaisi virtuaalisen työn johtamiseen. Tämä aihe ei jättänyt minua rauhaan.

Kun puhutaan etätyön johtamisesta tulee väistämättä mieleen, että samat asiat ovat tärkeitä myös lähijohtamisessa, esimerkiksi luottamus, vuorovaikutus, kuuntelu, vastuun jakaminen, pelisäännöt osallistaminen jne. Mitkä asiat korostuvat mielestäsi erityisen paljon etäjohtamisessa?

Nimenomaan etäjohtamisessa korostuvat:

a) coachaava johtaminen, joka arvostaa ihmisten erilaista osaamista ja tukee ihmisten ammatillista kasvua,

b) yhteisöllisen älykkyyden arvostaminen uusien ratkaisujen löytämisessä ja asioiden pohtiminen yhdessä ja

c) aktiivinen ennakoiva riskienhallinta. Sillä tarkoitan sitä, että johtajat ja esimiehet ovat säännöllisesti yhteydessä etäällä työskenteleviin työntekijöihinsä ja kyselevät kuulumisia ja yrittävät kuunnella myös ns. rivien välistä, jotta työntekijät eivät jää yksin etäälle ja saavat ajoissa tukea työhönsä ja omiin elämäntilanteisiinsa.

Mainitsit esityksessäsi, että ”jotkut voivat olla todella etäällä”, mitä sillä tarkoitat?

”Todella etäällä” -tunteita voivat kokea varsinkin sellaiset ihmiset, jotka työskentelevät etäällä yksin ilman työparia/työkavereita kaukana muista ja kaukana esimiehestä. Näitä tuntemuksia ovat tutkimuksissani kertoneet etenkin sellaiset työntekijät, joihin heidän esimiehensä ovat yhteydessä vain harvoin, ja jotka kokevat, ettei heistä ja heidän työpanoksestaan aidosti välitetä, ja erityisesti niissä tapauksissa, kun esimiehet peruvat jo sovittuja yhteisiä virtuaalitapaamisia.

Esimiesten tulee pitää aktiivisesti ja säännöllisesti yhteyttä etäällä toimiviin työntekijöihinsä ja sopia heidän kanssaan verkkotapaamiset kalentereihin ja pitää sovituista ajoista kiinni. Työntekijän tulee myös kertoa esimiehelle, jos hän kokee asian ongelmaksi. Tällöin asiasta tulee järjestää yhteinen keskustelu mieluiten kasvokkain.

Vuorovaikutusosaamisen tärkeys siis lisääntyy. Miten väärinkäsityksiä pystytään vähentämään virtuaalityössä/hajautetussa etätyössä?

Keskeisiä asioita väärinkäsitysten vähentämisessä on:

• Oppia tuntemaan työkavereita/kollegoita ja yhteistyökumppaneita, joiden kanssa töitä tehdään yhdessä. Näin ihmisten välille on mahdollista syntyä luottamuksellinen ilmapiiri, psykologinen turvallisuus, jolloin toisten erilaisuutta voidaan arvostaa ja erilaisuuteen ja erilaisiin näkemyksiin osataan suhtautua myönteisellä ja yhteistyötä rakentavalla tavalla.
• Yhteisistä työnteon pelisäännöistä sopiminen yhteistyön alussa, mm. nettiketti – mitä on sopivaa ja mikä ei sähköpostin, chatin ym. käytössä; työajat, jolloin on tavoitettavissa, jne.
• Yhteisesti käytettävistä virtuaalisista työkaluista sopiminen yhdessä: mitä työkaluja käytetään ja kuka koordinoi työkaluja ja hoitaa niihin liittyviä ongelmia
• Kun väärinkäsityksiä ilmenee, asianomaisten tulee kertoa niistä heti toisille ja kysyä selvennystä: ymmärsin tämän näin…tarkoititko näin…?
• Johtajien/esimiesten ennakoiva riskienhallinta (ks. ed. kohta). Esimiesten tulee keskustella väärinymmärrysten/ristiriitojen osapuolten kanssa mahdollisimman aikaisin ensin henkilökohtaisesti.

Entä mikä on yleisin väärinkäsitys kun puhutaan etätyöstä?

Se, jos etätyön johtaja/esimies kuvittelee, että työnteko onnistuu ja tavoitteet saavutetaan niin, että vain hän yksin määrää, mitä etätyöntekijät tekevät. Tällainen ajattelutapa ei toimi virtuaalisessa työssä.

Teit 2018 väitöstutkimuksen, jonka aiheena on ”Miten luovuutta voi tukea virtuaalityön johtamisessa?” Mitkä ovat tärkeimmät havaintosi ja vinkkisi?

Tulokset suosittavat kaukokatseisille johtajille nykyisten johtamisen menettelytapojen päivittämistä kohti valmentavaa ja hajautettua johtamista.

Väitöstutkimus nosti esiin kolme keskeistä tekijää, jotta on mahdollista edistää ihmisten luovuutta virtuaalisessa työssä ja samalla johtajien ammatillista kasvua.

Ensinnäkin johtajan tulee omaksua virtuaalinen ajattelutapa omassa johtamistyössään. Tämä auttaa johtajaa ymmärtämään virtuaalisuuden osana dynaamista verkostoa, joka luo mahdollisuudet ihmisten keskinäiseen luottamukselliseen ja vastuulliseen kanssakäymiseen virtuaalisesti ja kasvokkain. Virtuaalisesti ajatteleva johtaja kykenee aistimaan, kokemaan ja jakamaan virtuaalisen työympäristön toisten kanssa.

Toinen avaintekijä on johtajien kyky arvostaa yhteisöllistä älykkyyttä ja tukea yhteistyötä, jossa erilaiset ihmiset voivat tuoda esiin omia ajatuksiaan ja luoda yhdessä uutta.

Tämä luo mahdollisuuksia pohtia asioita kriittisesti ja testata eri vaihtoehtoja parhaiden mahdollisten ratkaisujen löytämiseksi. Tällaiset johtajat myös jakavat valtaa ja vastuuta jaetun johtajuuden näkemyksiä myötäillen sekä kiinnittävät virtuaalisessa työssä huomiota siihen, että tietämys on käytössä parhaalla mahdollisella tavalla koko organisaatiossa, oikeat ihmiset rekrytoidaan oikeille paikoille ja heidät perehdytetään hyvin tehtäviinsä.

Kolmas johtamisen avaintekijä on taitojen, työkalujen ja tilojen kehittäminen ihmisten välisten sosiaalisten siteiden rakentamiseksi sekä oppimisen ja kasvun mahdollistamiseksi.

Aineellisten resurssien tulee innostaa eikä rajoittaa keskinäistä vuorovaikutusta ja luovuutta. Digitaalisessa työssä on erityisen tärkeää kannustaa ihmisiä työroolirajat ylittävään yhdessä oppimiseen käytännön työtehtävissä. Käytännön työtehtävät herättävät ihmisten sisäisen motivaation ja innostavat heitä tekemään yhteistyötä ja kehittämään dialogisia taitojaan. Sosiaalisten siteiden synnyttämisessä ja luovuuden edistämisessä on lisäksi merkitystä sillä, että virtuaalista työtä työskentelevät työntekijät kokevat johtajansa olevan näkyvissä ja ikään kuin keskellä heitä.

Minkälaisia henkilökohtaisia kokemuksia sinulla itselläsi on etätyöstä?

Olen tehnyt etätyötä lähes koko työurani ajan 1980-luvun lopusta lähtien – en jatkuvasti, mutta paljon.

Olen työskennellyt 1990-luvulla freelancerina, osallistunut 2000-luvun vaihteessa tutkimus- ja kehittämishankkeisiin etänä ja osittain yksinyrittäjänä, tehnyt omaa tutkimustyötäni useita vuosia (enimmäkseen työn ohessa) pääosin kotoani etänä, ja pari viime vuotta opetin myös virtuaalisesti Hämeen ammattikorkeakoulussa. Palkkatyössä ollessani olen pyrkinyt mahdollisuuksien mukaan pitämään etätyöpäiviä työmatka-ajan vähentämiseksi ja työtehtäviin keskittymiseksi.

Miltä etätyö/virtuaalityö näyttää kymmenen vuoden päästä?

Etätyöstä tuskin enää puhutaan kymmenen vuoden päästä, koska se on normaalia arkea. Tekoäly on muuttanut työntekoa mm. tuomalla työkavereiksemme uudenlaisia virtuaalisia ratkaisuja, robotteja, koneita ym., joiden kanssa ihmiset ovat opetelleet ja oppineet työskentelemään. Toimivia ratkaisuja on kehitetty virtuaalisen työn työterveyden ja työhyvinvoinnin parantamiseksi.

Minkälaisia pohdintoja koronatilanne herättää?

Globaali koronaepidemia muutti monien työnteon digitaaliseksi täysin ennalta arvaamatta. Nyt tarvitsemme uudenlaisia työn tekemisen ja johtamisen tapoja sekä totutuista toimintatavoista poisoppimista. Toisten rohkaiseminen monipuoliseen ajatteluun, yhteisiin pohdintoihin ja uuden oppimiseen, yhteisistä työteon pelisäännöistä sopiminen sekä erilaista osaamista arvostava vuorovaikutus ovat asioita, joihin pitää juuri nyt panostaa.

Toivon koronatilanteen auttavan ihmisiä näkemään pysähtymisen ja asioiden tärkeysjärjestyksen pohtimisen arvon omassa elämässään ja työssään sekä vahvistavan yhteisöllisyyttä ja synnyttävän uusia, kestävää kehitystä tukevia tapoja tehdä työtä. Kiinnostavia ideoita näyttää jo nyt syntyneen eri puolilla!

Ja lopuksi…

Muistakaamme, että virtuaalisuudesta huolimatta ihmisten fyysinen kanssakäyminen on ensiarvoisen tärkeää ja arvokasta. Se synnyttää keskinäistä luottamusta, mikä on avain menestykselliseen yhteistyöhön.

Kirjoittaja;
Marica Lassus
LMI johtajuuskehittäjä