Kun strateginen näkymä on selkeä, asiat on helpompi myös roolittaa

Konepaja Enne on perinteikäs tamperelainen kone- ja laitevalmistajia palveleva alihankintakonepaja, jossa työskentelee noin 40 metallialan ammattilaista. Yrityksen toimitusjohtaja Pekka Enne on kolmannen sukupolven yrittäjä ja ollut isänsä ja vaarinsa perustaman yrityksen avaintehtävissä nuorukaisesta asti. Konepajalla on laaja ja monipuolinen konekanta, jolla pystytään valmistamaan ja kokoonpanemaan varsin suurikokoisia ja järeitäkin kappaleita ja kokonaisuuksia.

Sparraajia ja asiantuntijoita kannattaa käyttää

 Pekka Enne ja LMI Finlandin johtajuusvalmentaja Raimo Juntunen tunsivat toisensa vanhastaan teknologiateollisuuden edunvalvontakuvioista ja yhteistyö johtamisen kehittämisteemoilla alkoi jo viisitoista vuotta sitten. Pekalla on ollut tapana yleisemminkin käyttää toiminnassaan tukena ulkopuolisia konsultteja ja neuvonantajia. Viitisen vuotta sitten otettiin työn alle liiketoimintasuunnitelman ja strategian päivittäminen sekä dokumentointi. Elettiin pitkän matalasuhdanteen keskivaihetta ja oli syytä miettiä tulevan nousukauden kohtaamista entistäkin vahvempana. Tulevan pohtiminen ei toki ollut mikään uusi asia – kautta vuosikymmenten Pekka Enne oli mm. varsin taitavasti ajoitettujen investointien avulla varautunut tulevaan ja saanut yrityksen vakaaksi ja menestyväksi erilaisissa suhdannetilanteissa.

LMI:n ohjelmat Valmentava Johtaminen® ja Strateginen Johtaminen® kehittämisen tueksi

 – Lähestyimme strategiatyötä Pekan kanssa käymällä sparrauksena läpi LMI:n Valmentava Johtaminen® -ohjelmaa, johon liitin tarkoituksenmukaisia teemoja Strateginen johtaminen® -ohjelmasta, toteaa Raimo Juntunen. Kävimme läpi strategiaprosessia perinteisten toimintaympäristöön ja sisäiseen toimintaan liittyvien analyysitarkastelujen kautta. Määrittelimme ja dokumentoimme strategiset ydinelementit: arvot, toiminta-ajatuksen sekä innostavan vision tulevaisuuteen.

– Jossain vaiheessa aloin syvemmin pohtia yhtiön organisaatiota ja avainhenkilöresurssien uudenlaista hyödyntämistä. Yrityksen langat olivat perinteisesti olleet hyvin tiukasti omissa käsissäni ja asiakkaillekin oli saattanut tulla vaikutelma, että tämä on paljolti ”yhden miehen show”, muisteleetoimitusjohtaja Pekka Enne. Hyvä työilmapiiri on ollut minulle aina ydinarvo tekemisessä ja olinkin saanut yritykseeni mukaan varsin kyvykkäitä ammattimiehiä sekä henkilöitä, joissa oli potentiaalia laajempaankin vastuunottoon.

Mitä jos viisikko myy, johtaa ja kehittää?

– Pian asetinkin itselleni ja avainryhmälleni kysymyksen: Kuinkahan hyvin meillä menisi, jos yhden sijasta viisi henkilöä myisi, johtaisi ja kehittäisi? Lähdin jalostamaan ajatusta, että strategiset tavoitteet eivät olisikaan omilla harteillani kokonaisuudessaan, vaan roolittaisimme ja jakaisimme asioita viiden avainhenkilön kesken. Tämä ”viisikkoroolitus” tulikin mukaan myös laadittuun visioon operatiivisen johtamisen ydinkohtana, kertoo Enne.

Strategiaan liittyi toki perinteisiä koneinvestointisuunnitelmia sekä asiakaskunnan laajentamiseen tähtääviä päämääriä. Palvelutarjontamme suuntaamista enenevässä määrin kumppanuustoimintaan lähdettiin kehittämään – pohdittiin jopa omien tuotteiden mahdollisuuksia.

Syntynyt liiketoimintasuunnitelma esiteltiin aluksi avainhenkilöille ”viisikolle” ja toki perinteisen perheyhtiön tapaan myös suvun jäsenille. Näiden ajatusten operatiiviseen eteenpäin viemiseen muodostettiin viisikosta johtoryhmä ja sille kokouskäytäntö asioiden yhteiseen tarkasteluun.

– Jaoimme sisäisiä vastuita sekä asiakasvastuita aikaisempaa selkeämmin ja viisikon muut jäsenet ottivat valtuutukset innostuneesti vastaan. Huomasimme myös kuinka avoimen ja hyvän työilmapiirin vallitessa, koko henkilöstön sitoutuminen saa aikaan ylivertaista joustavuutta ja venymistä ailahtelevissakin kuormitustilanteissa – siitä tuli aidosti kilpailuetumme, toteaa Enne.

Kun suhdanne vihdoin elpyi

Nyt voidaan todeta, että vaikka suhdanteen kehitys oli vieläkin hitaampaa kuin saatoimme arvata, keskeiset strategiset valinnat ja päämäärät toteutettiin johdonmukaisesti. Tässä aiemmin käymäni LMI:n Oman Minän Johtamisen® -valmennusteemat ja kurinalainen toimintatapa olivat myös hyödyksi, toteaa Enne.

Erityisen mukava on todeta, että viisikkoroolitus lähti hyvin liikkeelle ja kehittyy koko ajan. Asiakkaiden tarpeita kuuntelaan nyt huolella ainakin viidellä korvaparilla, mikä auttaa ennakoimaan tulevaa. Uusasiakashankinta on vielä toimitusjohtajavetoista, mutta siinäkin koko viisikko harjaantuu vähitellen.

Roolitus on jo niin pitkällä, että osa johtoryhmän jäsenistä on sitoutunut toimintaan myös osakkaana ja hallituksen jäsenenä.

 

Lue lisää aiheesta Raimon blogikirjoituksesta Strategian koetinkivi on mitattavissa oleva päämäärä – ja onko se osattu pilkkoa osatavoitteiksi eri tiimeille? »
Lue lisää LMI The Total Leader® -konseptista »