Strategian jalkautus

Strategian koetinkivi on mitattavissa oleva päämäärä – ja onko se osattu pilkkoa osatavoitteiksi eri tiimeille?

Strateginen suunnittelu on ollut muodikasta jo vuosikymmeniä – upeita julistuksia ja suunnitelmia on tehty. Vähemmän on tarinoita strategian menestyksekkäästä toimeenpanosta – ”jalkautuksesta”.

Miksi strategia pitää jalkauttaa? Joku koiranleuka sanoi: Strategia pitää jalkauttaa, koska sitä on niin vaikea käsittää?! Hauskasti sanottu mutta totuutta on mukana – jos strategia ei ole ymmärrettävä, on sen toimeenpano toivotonta.  Tähän on kuitenkin kelpo työkalut olemassa – pitää vain jatkaa suunnitelmasta eteenpäin – pitää saada strategia konkreettisiksi päämääriksi organisaation eri tasoille.

Jotta päämäärät muodostavat loogisen kokonaisuuden tarvitaan strategiakartta.

Nykytilan kartoitus

Kaikki strategiaprosessit alkavat yleensä nykytilan kartoituksesta. On tärkeä ymmärtää sekä sisäinen että ulkoinen toimintaympäristö. Näihin on saatavilla paljon työkaluja ja tämä osa strategiaprosessista on ihan mukavaa – voi filosofoida asioita monelta kantilta, kuvata bisneksen monimutkaisuutta ja erityisesti luoda mielikuva, että ollaan erityisen haastavien tilanteiden äärellä. Analyysidokumentaatiota syntyy yleensä paljon ja tulee joskus mieleen, että syntyykö siinä samalla selitysluettelo sille, jos tulevaisuus ei toteudukaan ruusuisesti.

Analysointi ja bisnestilanteen ymmärtäminen on tärkeää, mutta vielä tärkeämpää ovat johtopäätökset. Toisaalta-toisaalta pohdiskelun jälkeen on uskallettava ottaa kantaa tulevaisuuteen. Riskin uhallakin on kiteytettävä näkemys mihin asioihin uskomme tulevaisuudessa. Yleisen tason kiteytystä dokumentoidaan strategisen johtamisen peruselementtien muotoon.

Arvot – missiot – visiot

Arvojen merkitys on siinä, että ne ovat toiminnan viimeinen perälauta, jos mikään muu ei toimi. Arvot ohjaa olipa niitä määritelty tai ei – äärimmäisessä epävarmuudessa ihminen toimii alitajunnasta kumpuavalla arvo-ohjauksella. Parasta siksi koittaa määritellä tarkoituksenmukaiset arvot. Missio antaa tekemiselle merkityksen – mission tarjoaa sitoutumista, arvostusta ja ammattiylpeyttä. Visio herättää innostusta tulevaisuuteen – olemme menossa kohti jotain hyvää – menestystä. Tähän asti olemme yleensä strategiaprosessissa oikein hyviä.

Mutta sitten on määriteltävä reitti tuon vision saavuttamiseen. Siinä on kaksi päälinjaa:

Yhtäältä visio on jaettava alavisioiksi monessa portaassa niin, että visiosta on tulkinta ja sanoitus alimmankin organisaatiotason/ryhmän kohdalla – vastuullisen esimiehen on tämä jaksettava tehdä aina seuraavaan portaaseen ja niin edelleen.

Toisekseen vision toteutumiseen tarvittavien toimenpiteiden on muodostettava kaikilla tasoilla looginen kokonaisuus, jossa otetaan kantaa kunnianhimon tasoon eri näkökulmista. Tähän tarvitsemme strategiakartan (Strategy Map):

Strategiakartta

Strategiakartassa otamme kantaa asioihin aluksi kahdessa suunnassa;
Miten suhtaudumme toiminnan volyymiin eli liikevaihdon kehitykseen (Top-line)?
Miten suhtaudumme tuottavuuden ja kustannusten kehitykseen (Bottom-line)?
Näissä kahdessa suunnassa tarkastelemme vielä kahta vaihtoehtoista ambitiotasoa – eli kehittämistä (jatkuvaa parantamista) ja uudistamista (transformaatiota).

Näistä syntyy strategiakartan nelikenttä ja sen myötä neljä alastrategiaa eli päämääräluetteloa.

  • Kasvustrategia (Growth Stategy), jossa kasvua haetaan yleensä geneerisesti vaikkapa myyntiä tehostamalla ja tuotteita/palveluita hiomalla.
  • Innovaatiostrategia (Innovation Strategy), jossa kasvua haetaan isompana portaana – uusilla tuote/palveluinnovaatioilla kenties yritysjärjestelyillä, aivan uusien markkina-alueiden avaamisella jne.
  • Tuottavuusstrategia (Productivity Strategy), jossa erilaisin jatkuvan parantamisen menetelmin toimintaa ja kilpailukykyä tehostetaan.
  • Uudistamisstrategia (Re-Engineering Strategy), jossa haetaan ennakkoluulottomasti uudenlaista tuottavuusloikkaa – tekemällä asioita ihan uudella tavalla.

Tähän nelikenttään liitetään strategiakartassa vielä viides näkökulma;
Henkilöstöstategia (People Strategy), jossa katsotaan vision vaatimukset johtamiselle, organisaatiolle ja henkilöstörakenteelle.

Kunkin strategiaosan alle määritellään konkreettisia ja mitattavissa/seurattavissa olevia päämääriä. Strategista valintaa on se, että päämääriä on eri ruuduissa eri määrä – joku ruutu voi olla lähes tyhjäkin, mutta vain perustellusta syystä.

Näitä strategisia päämääriä voidaan kutsua myös strategiaprojekteiksi. Strategiaprojektit kuuluvat agendalle jokaisen organisaatiotason johtoryhmissä ja yhtiötason osalta myös hallituksessa. Strategiaprojektien etenemistilanne todetaan vähintään toimitusjohtajan tai johtoryhmän puheenjohtajan katsauksessa – aina ei ole välttämättä paljon raportoitavaa mutta sekin todetaan. Näin syntyy luonnostaan sparraus ihan oikeasti toimeenpanna strategiaa.

Jotta strategisia päämääriä voi seurata, niille on laadittava suunnitelma.  LMI:n Total Leader -konseptiin kuuluu ohjelma Effective Strategic Leadership®. Ohjelma sparraa käytännönläheisesti kaikkia edellä kuvattuja strategiaprosessin vaiheita. Erityisesti huomio kiinnitetään strategisten pääelementtien avaamiseen eri organisaatiotasoilla (Cascading Strategy) sekä konkreettisesti implementoiviin päämääriin, jotka määritellään johdonmukaisesti strategiakarttajaottelua käyttäen. Jokaiselle päämäärälle laaditaan vaiheistettu ja aikataulutettu toimintasuunnitelma. Tässä mainio työkalu on kaikissa LMI:n Total Leader -konseptin ohjelmissa sovellettava päämäärän suunnittelu- ja seurantatekniikka (Goal Planning Sheet).

Näin saamme ymmärrettyä ja käsitettyä strategian konkreettisesti omalta kohdaltamme – ja niin se sitten ”jalkautuukin” luonnikkaasti.

Raimo Juntunen
LMI johtajuuskehittäjä

Lue lisää LMI The Total Leader® -konseptista »
Lue lisää  Effective Strategic Leadership® – ohjelmasta »

Lisää samasta aiheesta