Iris Humala: ”Somliga är verkligt distanserade” – vad är grundläggande när man leder på distans?

 

 

 

Distansarbete har under de senaste veckorna fått ett dramatiskt och oväntat uppsving. Föga visste vi i mitten på februari vad vi stod inför när LMI-kollegorna träffades i Tammerfors för att lyssna på ekon dr, fil dr Iris Humalas föredrag om att leda distansarbete. Det var ett givande tillfälle som väckte mycket diskussion och funderingar bland ledarutvecklarna, eftersom vi ofta coachar kunder i detta.

Här ger Iris tips vid distansarbete och berättar förutom egna erfarenheter också hur hon tror coronasituationen inverkar på virtuellt arbete i framtiden.

Iris, du har en imponerande utbildnings- och forskningsbakgrund. Vad fick dig att bli intresserad av just virtuellt ledarskap?

Mitt intresse för ledarskap och att uppmuntra människors idéer vaknade för ca 20 år sedan när jag koordinerade ett EU-projekt och sedan intervjuade flera bolagschefer och medarbetare för ett forskningsprojekt om strategisk marknadsföring.

Senare fick jag möjligheten att i praktiken leda och koordinera experter som jobbade på olika orter och blev intresserad av möjligheterna med virtuellt arbete. De här uppdragen fick mig att fundera över hur man får människor med olika bakgrund och kunnande att jobba tillsammans mot gemensamma mål och vad det kräver av ledaren och de som blir ledda.

När jag studerade pedagogik 2009-2010 återkom tankarna ständigt till vad för slags tilläggsvärde kombinationen av företagsekonomi och pedagogik kunde tillföra virtuellt ledarskap. Den här frågeställningen gav mig ingen ro.

När man talar om distansledarskap kommer man onekligen att tänka på att samma saker är viktiga också vid traditionellt ledarskap, t ex förtroende, växelverkan, lyssnande, ansvarsfördelning, spelregler, engagemang osv. Vilka aspekter blir särskilt framträdande vid distansarbete?

Vid distansarbete betonas framförallt:

a) coachande ledarskap som sätter värde på människors olika kunnande och stöder deras professionella utveckling,

b) värdet av den gemensamma intelligensen när man söker nya lösningar och grubblar över saker tillsammans och

c) proaktiv riskhantering. Med det menar jag att chefer och förmän är i regelbunden kontakt med de som jobbar på distans och hör sig för hur det går, och samtidigt försöker fånga upp saker som sägs mellan raderna, så att medarbetarna inte lämnas ensamma utan får stöd i sitt arbete och sin livssituation.

Du nämnde i ditt föredrag att ”somliga kan vara väldigt distanserade”, vad menar du med det?

”Verkligt distanserad”-känslor kan man uppleva särskilt då man jobbar på distans ensam utan kolleger långt ifrån de andra och chefen. I min forskning har speciellt arbetstagare vars chefer sällan är i kontakt med dem berättat om det här. Man upplever att ingen bryr sig om dem eller deras arbetsinsats och särskilt i fall där förmannen helt avbokar virtuella möten som man tidigare kommit överens om.

Förmännen bör vara aktiva med att hålla regelbunden kontakt till dem som jobbar på distans, kalenderlägga möten över nätet och sedan också hålla fast vid dem. Arbetstagarna borde också berätta för förmannen när hen tycker att något är ett problem. Då är det bästa att diskutera igenom det tillsammans, helst öga mot öga.

Vikten av bra växelverkan ökar alltså. Hur minskar man missförstånd vid distansarbete?

Centralt när man vill minska missförstånd är:

• Lär känna kolleger och samarbetspartners som du jobbar med. Då finns det möjligheter för att det uppstår en förtroendefull atmosfär, psykologisk trygghet, där man uppskattar varandras olikheter och man kan förhålla sig positivt och konstruktivt till samarbete.
• Kom överens om spelreglerna för arbetet genast i början, bl a ”netiketten” – vad är passande och inte när man använder epost, chattar o dyl, arbetstider, när man förväntas vara anträffbar osv
• Kom gemensamt överens om vilka virtuella kanaler som ska användas för vilket ändamål, vem som koordinerar och tar hand om eventuella problem som uppstår
• När det blir missförstånd ska parterna genast ta upp dem med varandra och begära förtydliganden: jag förstod saken så här… menade du så här…?
• Chefernas/förmännens proaktiva riskhantering (se tidigare kommentar). Förmännen ska diskutera missuppfattningar och konflikter med de inblandade personligen så fort som möjligt.

Vad är då den största missuppfattningen vad gäller distansarbete?

Det att den som leder på distans tror att arbetet lyckas och att man når målsättningarna genom att bara hen ensam bestämmer vad de som jobbar på distans gör. Ett sådant tankesätt fungerar inte i ett virtuellt sammanhang.

2018 gjorde du en doktorsavhandling vars tema är hur man kan stöda kreativitet vid virtuellt ledarskap. Vilka var de viktigaste observationerna och vilka tips kan du ge?

Resultaten rekommenderar framsynta chefer att utveckla sitt ledarskap i riktning mot ett coachande och decentraliserat ledarskap. Avhandlingen lyfter fram tre centrala faktorer som gör det möjligt att stöda människors kreativitet i virtuellt arbete och samtidigt främja ledarnas professionella utveckling.

Först och främst måste ledaren omfatta det virtuella tankesättet i sitt eget ledarskap. Det här hjälper ledaren att förstå det virtuella landskapet som en del av det dynamiska nätverk, som möjliggör människors ömsesidiga förtroende för varandra och ansvarsfull växelverkan, både på distans och ansikte mot ansikte. En ledare som tänker virtuellt kan läsa av, uppleva och dela den virtuella arbetsmiljön med andra.

Den andra nyckelfaktorn är ledarnas förmåga att värdesätta den gemensamma intelligensen och stöda samarbete där olika typer av människor kan föra fram sina egna tankar och skapa nytt tillsammans.

Det här öppnar möjligheter att fundera kritiskt på frågor och testa olika alternativ för att hitta de bästa lösningarna. De här ledarna delar också med sig av makt och ansvar enligt principerna i decentraliserat ledarskap. De ser till att i den virtuella världen fästa uppmärksamhet vid att information är tillgänglig på bästa sätt i hela organisationen, att man rekryterar rätt människor till rätt position och att dessa får en ordentlig introduktion till sina uppgifter.

Den tredje nyckelfaktorn i ledarskapet är att utveckla färdigheter, arbetsredskap och utrymmen som främjar människors sociala anknytning samt att möjliggöra lärande och utveckling.

De materiella resurserna bör inspirera och inte begränsa ömsesidig växelverkan och kreativitet. I det digitala arbetet är det speciellt viktigt att uppmuntra människor att jobba gränsöverskridande för ökat lärande tillsammans i konkreta uppgifter. Praktiska uppgifter väcker människors inre motivation och sporrar dem till samarbete och till att förbättra sin dialogiska skicklighet. För att skapa sociala band och främja kreativiteten är det dessutom viktigt att de som arbetar virtuellt känner att chefen är synlig, så att säga mitt ibland dem.

Hurudana personliga erfarenheter har du själv av distansarbete?

Jag har jobbat på distans under nästan hela min karriär från och med 1980-talet – inte hela tiden, men mycket.

På 1990-talet jobbade jag som freelancer, i början av 2000-talet deltog jag på distans i forsknings- och utvecklingsprojekt och delvis som egen företagare, jag har forskat på egen hand i flera år (främst vid sidan av annat arbete) i huvudsak hemifrån, och sedan ett par år också undervisat virtuellt i Hämeen ammattikorkeakoulu. När jag varit anställd har jag i mån av möjlighet försökt jobba på distans vissa dagar för att minska arbetsresorna och kunna koncentrera mig bättre på arbetsuppgifterna.

Hur ser distansarbete/virtuellt arbete ut om tio år?

Knappast talar man ens om distansarbete om tio år, det är normal vardag. Artificiell intelligens har förändrat arbetet bl a genom att förse oss med nya jobbarkompisar i form av virtuella lösningar, robotar, maskiner osv och människorna har lärt sig umgås och jobba med dem. Man har också utvecklat fungerande lösningar för att förbättra arbetshälsovården och välmåendet.

Vad väcker coronasituationen för tankar?

Den globala coronaepidemin digitaliserade helt oväntat mångas arbete. Nu behöver vi nya sätt att arbeta och leda och vi måste lära oss av med gamla tillvägagångssätt. Vi måste just nu satsa på att uppmuntra till mångsidigt tänkande, gemensamma diskussioner och lärande, gemensamma spelregler för arbetet och samarbete där vi värdesätter olika typer av kunnande.

Jag hoppas att coronasituationen hjälper människor att se värdet av att stanna upp och fundera över vilken  viktighetsordning saker och ting har i deras eget liv och arbete, att gemenskapen stärks och föder en ny hållbar utveckling vad gäller arbetsätt. En del intressanta idéer verkar redan ha dykt upp på sina håll!

Och så till sist…

Trots att den virtuella verklighten erbjuder många möjligheter så låt oss komma ihåg att den fysiska kontakten människor emellan är otroligt viktig och värdefull. Den skapar ömsesidigt förtroende, vilket är nyckeln till ett framgångsrikt samarbete.

Text:
Marica Lassus
LMI ledarutvecklare