Ammattilaisen tunnistaa työvälineiden laadusta ja kunnosta
Ammattilaiset käyttävät ammattikäyttöön tarkoitettuja työvälineitä, jotka sopivat tarkoitukseensa ja joiden laatu useimmiten ylittää satunnaisten harrastelijoiden käyttämät välineet.
Ammattilaiset huoltavat työvälineitään, koska rikkinäiset tai huoltamattomat koneet, laitteet ja muut työkalut voivat aiheuttaa monenlaisia vaaratilanteita, joiden seurauksena niiden käyttäjä ja muut ympärillä olevat ihmiset voivat saada esim. palovammoja, sähköiskuja, luunmurtumia, ruhjeita, silmävammoja, sisäelinvaurioita, kuulovaurioita ja niin edelleen. Ääritapauksessa ihmiset voivat kuolla.
Vaikka työvälineet olisivat sinällään kunnossa, työvälineitä voidaan käyttää varomattomasti tai suorastaan osaamattomasti. Ammattilaisen erottaakin amatööristä juuri osaaminen. Ammattilainen tietää, miten työvälineitä käytetään, miten ne on pidettävä kunnossa, minkälaisia riskejä niiden käyttöön liittyy ja miten nämä riskit minimoidaan työturvallisuuden kannalta hyväksyttävälle tasolle.
Johtajana tärkein työvälineesi olet sinä itse. Pysähdy hetkeksi miettimään, miten sinua on valmistettu johtajaksi.
Johtajuustaidot kehittyvät usein sattumanvaraisesti
Harmillista kyllä, monet kaltaisistasi ovat saaneet vain vähän koulutusta johtamiseen. Takana saattaa hyvällä tuurilla olla muutaman opintopisteen johtamisen opintojakso korkeakoulussa ja muutama työnantajan järjestämä tietoiskumainen seminaarikoulutussarja.
Merkittävä osa johtajuuteen ja johtamiseen liittyvästä osaamisesta on kerrytetty omassa lapsuudenperheessä, kaveripiirissä, ja harrastuksissa (mm. urheilujoukkueet, orkesterit, partio…). Erityisesti miesten osalta armeija näyttelee edelleen suurta roolia. Myös kulttuurin ja viihteen kautta ammennetuilla stereotyyppisillä johtajahahmoilla on toiston kautta oma merkityksensä.
Työelämän osalta tärkeimmät vaikutteet saadaan mallioppimisen kautta. Nuori ihminen on työelämään tullessaan altis vaikutteille ja pyrkii siten kaikin keinoin todistamaan olevansa kelvollinen toimimaan ammatissaan. Siksi käyttäytymismalleja omaksutaan johtajilta. Usein omaksutut mallit ovat ihan toimivia. Toisinaan omaksutaan huonoja malleja, johtaja kun johtaa aina esimerkillään, olipa se hänen tarkoituksensa tai ei.
Kuvaillun oppimisprosessin lopputuloksena on varsin ymmärrettävää, että johtaminen on epätasalaatuista. Osa johtajista käyttää ammattilaistason välineitä huoltaen ja parannellen niitä jatkuvasti. Osa johtajista käyttää syystä tai toisesta heikompia työvälineitä ja saattaapa siinä sivussa laiminlyödä niiden huollonkin.
Johtajat kehittävät itseään – mutta laiminlyövät usein tärkeimmän
Johtajat toki käyttävät itsensä kehittämiseen; vakiintuneen näkemyksen mukaan tähän käytetään keskimäärin 5-10% johtajan vuosittaisesta työajasta. 45 tunnin viikottaisella työtuntimäärällä laskettuna – mikä on monien ylimmän ja keskitason johtajan osalta alakanttiin osuva arvio – tämä tarkoittaa 100-200 tuntia vuodessa.
On kuitenkin leimallista, että leijonanosa tästä ajasta käytetään erilaisten teknisten (esim. lainsäädännön muutokset, tekoäly) ja käsitteellisten (esim. liiketoimintamallit, strategiat) asioiden omaksumiseen. Näidenkin osalta johtajan on ilman muuta kehitettävä osaamistaan, mutta se ei riitä.
Johtajan pääasiallinen tehtävä on johtaa muita ihmisiä, jotta tiimi, osasto tai organisaatio saavuttaisi ja jopa ylittäisi tavoitteensa. Siksi johtajien tulisi käyttää suuri osa kehittymiseensä käytettävissä olevasta ajasta ns. pehmeiden taitojen omaksumiseen, kehittämiseen ja soveltamiseen.
Pehmeät taidot ovat johtamistaitojen kovaa ydintä
Pehmeät taidot eivät itse asiassa ole kovinkaan pehmeitä. Benjamin Franklin kirjoitti vuonna 1750 seuraavasti: ”kolme asiaa on erityisen kovia: teräs, timantti ja itsetuntemus”. Syvällinen itsetuntemus on perusta johtajana toimimiselle.
Jotta johtaja voi ymmärtää ja johtaa muita, hänen on ymmärrettävä syvällisesti omaa käyttäytymistään ja sen taustatekijöitä. Johtajan on myös oltava avoin ymmärtämään ihmisten erilaisuutta. Hänen tulee käyttää omaa persoonaansa välineenä toivottujen vaikutusten aikaansaamiseksi. Johtajan on siksi johtaessaan pystyttävä asettumaan itsensä ulkopuolelle ja antamaan itselleen ohjeita käyttäytymiseen eri tilanteissa (muistathan: johtajana olet itse tärkein työkalusi ja sinun on osattava työkaluasi käyttää). Tähän Esa Saarinenkin toistuvasti viittaa kuuluisassa ”Filosofia ja systeemiajattelu”-luentosarjassaan: on opittava ajattelemaan ajattelua ja ajattelun ajattelua. Johtaja ei voi antaa oman persoonansa ja temperamenttinsa hallita johtamistyöskentelyään – tilanne olisi suunnilleen samanlainen kuin teollisuusrobotti, joka on epäkuntoon joutuessaan tekemässä tuhojaan.
Itsetuntemuksen lisäksi pehmeiksi kutsuttuihin taitoihin luetaan usein kuunteleminen, viestintä, itsensä johtaminen, tiimityö, ongelmanratkaisu, ajankäytönhallinta, muutosvalmius, kriittinen ajattelu, tunneälykkyys, ristiriitatilanteiden hallinta ja luovuus. Kaikki nämä taidot liittyvät ihmisten johtamiseen, ja näiden taitojen merkitys lisääntyy edelleen.
Tuoreen gallupin mukaan 63% amerikkalaisesta työntekijästä pitävät näitä taitoja tärkeämpinä kuin koskaan. Tekoälyn kasvava rooli työpaikoilla on keskeinen syy tähän. Siksi johtajien tulisi kehittää itseään yhä määrätietoisemmin näissä pehmeiksi kutsutuissa taidoissa.
Johtajuuteen voi määrätietoisesti valmentautua
Johtamistaitojen määrätietoinen kehittäminen on mahdollista samaan tapaan kuin urheilijat tekevät kehittäessään suorituskykyään. Olennaista on ymmärtää tämän kehitystyön olevan prosessi, joka tapahtuu pitkän ajan kuluessa. Urheilija laatii valmentajansa kanssa harjoitusohjelman, jolla kehitetään asetetun tavoitteen saavuttamiseksi tarvittavia ominaisuuksia. Samaan tapaan voidaan luoda tavoitteellinen johtajuuden kehittämisohjelma.
Ohjelma on myös pantava täytäntöön ja tuotava ohjelman mukainen tekeminen osaksi päivittäistä elämää. Juuri tässä on monien johtajakoulutusten suuri pulma: viikon mittainen sisällöltään laadukaskin seminaari jää kovin helposti irti päivittäisestä arjesta. Inspiraatio ei tässäkään lajissa täysin korvaa perspiraatiota. Urheilija-analogiaa käyttäen: vedetään hyvä ja kenties jopa elämyksellinen harjoitusleiri, mutta perustekeminen leirin ulkopuolella ei rakenna leirin saavutusten päälle. Suoritustaso jää junnaamaan paikoilleen.
Toinen tyypillinen pulma on, että kehittymisessä panostetaan edellä mainittuihin ”koviin” asioihin tai kulloinkin pinnalla olevaan ajankohtaiseen johtamisnyanssiin. Urheilutermein voisi sanoa, että kehitetään liikaa erityisominaisuuksia ja laiminlyödään perusominaisuuksien kehittäminen. Perusominaisuuksilla tarkoitan tässä mm. johtajan kykyä johtaa itseään ja omaa työtään, reflektoida ja muuttaa ajatteluaan, asettaa tavoitteita itselleen ja muille, tunnistaa päätöksiä ja muutoksia vaativat tilanteet, tehdä päätöksiä ja toimeenpanna ne, ymmärtää omat ja muiden motivaatiotekijät, kannustaa ja motivoida sekä osata säädellä käyttäytymistään tilanteen vaatimusten mukaisesti.
Johtajan työkalujen kunnossapidon ja huollon laiminlyönnillä on ikäviä seurauksia
Mahdollinen selittäjä tällaiselle vinoumalle on yksinkertainen ajatusvinouma ”mulla on nämä jutut jo hallussa”. Näin voi toki ollakin ja hyvä jos on. Toisaalta on ihan mahdollista ja inhimillistäkin yliarvioida omia vahvuuksiaan, erityisesti meillä miehillä on taipumus tehdä niin. Muista, että johtajana olet itse tärkein työkalusi – ja ammattilaiset huoltavat, ylläpitävät, korjaavat ja parantelevat työkalujaan.
Jos työkalusi eivät ole kunnossa nyt ja tulevaisuudessa, tai jos et osaa työkalujasi käyttää, on ihan mahdollista, että olet jatkossa vaaraksi itsellesi ja muille. Vaikka johtaja saa omalla toiminnallaan vain poikkeustapauksissa aikaan fyysisiä vammoja, johtajan työn muille aiheuttamat vahingot ilmenevät johtajan roolista riippuen esimerkiksi tiimin, laajemman työyhteisön tai koko organisaation alhaisena keskinäisenä luottamuksena, ristiriitatilanteina, muuna työhön liittyvänä kipuiluna, epämääräisinä huhuina niiden jälkivaikutuksineen, sairaspoissaoloina, henkilöstön vaihtuvuutena ja työnantajakuvan heikentymisenä. Näillä kaikilla on epäsuotuisa vaikutus johdettavan kokonaisuuden menestymiseen.
Johtajana omat riskisi voivat liittyä mm. työnarkomaniaan, vaihtoehdottomuuden tunteeseen, loppuunpalamiseen, ihmisten erilaisuuden näkemiseen riskinä mahdollisuuden sijasta, epäterveen ihmiskäsityksen muodostumiseen, tai vaikkapa huijarisyndroomaan.
Kaikki riskit ja vahingot kuulostavat sellaisilta, että niiden välttäminen kuulostaa fiksulta, eikö?
Nauti elämästäsi ja maksimoi potentiaalisi johtajana
Vaikka työkalusi olisi suhteellisen hyvässä tai jopa erinomaisessa kunnossa ja osaat sitä käyttää ilman edellä maalailtuja vahinkoja, yksi tärkeä näkökulma on jäänyt mainitsematta. On todennäköistä, että et käytä läheskään koko potentiaaliasi johtajana.
Kehittämällä työkaluasi ja opettelemalla käyttämään sitä entistä taidokkaammin voisit siten saada enemmän aikaan enemmän tuloksia.
Voinko taata sinulle menestyksen joillakin ulkoisilla kriteereillä arvioiden? En. Sen sijaan olen täysin varma, että kun alat määrätietoisesti kehittää itseäsi johtajana, muutosmatkastasi tulee antoisa. Sen varrella nautit työstäsi, omista saavutuksistasi ja muiden saavutuksista enemmän. Tämän lisäksi on myös todennäköisempää, että näitä saavutuksia – niin omiasi kuin muiden – kertyy aiempaa enemmän. Toisin sanoen: kun kehität itseäsi johtajana, menestymisen todennäköisyyskin lisääntyy.
Ota vastuu tärkeimmästä työkalustasi jo tänään!
Ilkka Huikko
LMI johtajuuskehittäjä
